Hay muchas razones para querer ascender en un trabajo, ganar más, tener más poder de decisión, quizás más autonomía. Esa parte está muy clara. Además es lo que siempre nos dijeron que es lo que hay que hacer: avanzar. Pero hacerlo tiene su costo, puede implicar más trabajo, más estrés y también puede que terminemos haciendo algo para lo que no somos buenos ni nos guste.
El Principio de Peter dice que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. La dinámica se da así: sos bueno en lo que hacés -programando, vendiendo, cocinando, lo que sea- y por eso te ascienden. Seguís siendo bueno y seguís ascendiendo, hasta que llegás a un puesto que ya no tiene nada que ver con lo que te destacaba. Y ahí, como ya no sos bueno, dejás de ascender, te quedás en ese lugar en el que sos incompetente.
La teoría fue desarrollada mitad en serio mitad en chiste por Laurence Peter en 1969, y fue el resultado de una observación de lo que pasaba en las organizaciones. Pero desde entonces sí se ha estudiado en profundidad y hay evidencia de que ocurre. Y uno de los puntos donde más se ve es cuando las personas pasan de hacer un trabajo en el que son buenas, a manejar a otras personas que hacen ese trabajo. Porque ser un buen programador no tiene relación con ser bueno manejando a otras personas que programan.
Hay mucho escrito sobre cuáles son las cualidades que llevan a alguien a ser un buen líder de equipo, pero hay poco consenso
Uno de los estudios que analizó esto, lo hizo con una base de datos de cientos de empresas y más de 50 mil empleados. Se enfocaron en un aspecto en particular: ventas (una de las ventajas que tiene mirar las ventas, es que tiene indicadores muy claros, se puede medir fácilmente las subas y bajas). Lo que analizaron primero fue quiénes tenían más probabilidad de ser ascendidos. En general se daba que los que más vendían, tenían más chances de subir. Luego, para ver si se transformaban efectivamente en buenos líderes, veían los cambios en el rendimiento de los equipos que manejaban. ¿Qué encontraron? Cuando un buen vendedor era ascendido a manejar un equipo, ese grupo de trabajo tendía a bajar sus ventas.
Pero si tu rendimiento en la tarea que estás haciendo ahora no predice cuán buen jefe podrías ser, ¿cuál debería ser el criterio para definir quién va a ascender? Hay mucho escrito sobre cuáles son las cualidades que llevan a alguien a ser un buen líder de equipo, pero hay poco consenso.
Un grupo de investigadores quiso llevar al extremo la idea de que nada puede predecir la capacidad de liderazgo y se preguntaron ¿qué pasaría si el jefe fuese elegido al azar? Hicieron un experimento, difícil de replicar en el mundo real, en el que pusieron a distintos grupos de participantes a resolver una tarea, sobre cómo sobrevivir en una situación extrema, como quedarse varados en un desierto. La forma en que cada grupo definía el líder variaba: en un caso lo elegía el mismo grupo, en otro le hacían un test a los participantes y luego los investigadores lo definían y en otros era al azar. ¿Cuál tuvo mejores resultados? El grupo en el que el jefe era elegido al azar. Quizás porque la persona sabía que solo estaba ahí por suerte, no se adjudicaba mayor conocimiento o capacidad, y los otros tampoco lo estaban evaluando desde esa perspectiva. Poco probable que se pueda implementar en la vida real, pero si todo falla, siempre se puede recurrir a la suerte.
Más allá de las ideas más extremas, desde la época en la que se escribió el Principio de Peter las cosas parecen mejorar. “Durante mucho tiempo en las organizaciones se decidía un ascenso en base al desempeño de la persona en su cargo actual, incluso cuando el ascenso implicaba un salto de complejidad. Pero eso está cambiando”, explicó Juliana Begue, consultora en recursos humanos con más de 15 años de experiencia en grandes empresas. Y agregó: “Hoy hay mucha mayor conciencia de los problemas que eso trae, y por lo mismo en muchas organizaciones se hace un proceso diferente, en el que se prepara a la persona, se la expone a situaciones similares a las del nuevo rol y se la acompaña”.
Ascender claramente tiene muchas ventajas, son oportunidades para cambiar de rol y ganar más. Por lo mismo, a veces cuesta más ver los problemas que puede traer
Otro problema, es que en muchos casos, para ascender, el único camino es pasar a gestionar un equipo. Si no es lo que te gusta o no sos bueno, no hay muchas opciones, aunque empiezan tímidamente a aparecer. “Especialmente en los temas más técnicos, en los que se necesita mucho conocimiento específico, empieza a haber una carrera paralela para quienes están especializados, que pueden tener salarios altos sin gestionar a nadie”, explicó Begue. Este camino, donde se puede ver a una persona con conocimiento técnico ascender y tener un alto rango y salario, sin estar a cargo de un equipo, es por ahora algo acotado, pero podría volverse un camino alternativo.
Ascender claramente tiene muchas ventajas, son oportunidades para cambiar de rol y ganar más. Por lo mismo, a veces cuesta más ver los problemas que puede traer y, sobre todo, lo distinto que puede ser el nuevo trabajo. El mercado laboral, que tiende a valorar más el manejo de equipos que la realización de las tareas en sí, empuja a que queramos asumir esos roles, independiente de cuán buenos seamos en eso, o cuánto nos guste. Y así, podemos terminar en nuestro lugar de incompetencia.
OS/MF