El año en que las librerías cambiaron para siempre

La coda de un año tan sombrío empuja a hacer balances y a contemplar por primera vez cómo funcionan las distintas cadenas de la industria del libro ante tremenda adversidad. La pandemia llegó en marzo y obligó a suspender sobre la hora la Feria Internacional del Libro, espacio de encuentro pero sobre todo de grandes ventas. La expectativa por empezar a sanear ahí la crisis del sector luego de un período marcado por las bajas ventas y los recortes de la gestión macrista se esfumó en el aire. ¿Y qué pasó en las librerías? Veamos. 

Si bien estuvieron cerradas por completo solamente durante la primera fase del aislamiento, y pronto pudieron restablecer las ventas por canales virtuales y con entregas a domicilio, pasaron muchos meses antes de que volvieran a atender clientes de manera presencial con los protocolos vigentes. Ahora ir a comprar un libro tiene un tiempo máximo asignado, y quedará para el futuro pasar horas eligiendo y revisando estanterías. Adaptar la estructura de cada librería a las nuevas demandas trajo asociadas dificultades de distinto tipo, que hoy evalúan algunos de sus representantes, haciendo un balance con sus respectivos claroscuros.

De la vidriera al feed

A diferencia de lo que sucedió con otros productos de consumo masivo como la indumentaria o el calzado, el libro no se vio tan perjudicado durante esta crisis, sino que confirmó su estatus de “valor refugio”. Madres y padres desesperados al ver a sus hijos pasar tantas horas delante de las pantallas, personas mayores encerradas con angustia y otras con más tiempo que el habitual para dedicarle a la lectura hicieron que las ventas ampliaran su rango y que en ocasiones incluyeran un libro para cada integrante de la familia. Los gastos que se dedicaban al consumo cultural –cada vez más magros en la clase media–, con cines y teatros cerrados, se volcaron hacia los libros. El desafío de las librerías pasó entonces por poner en práctica en tiempo récord nuevas estrategias para saciar esas demandas. Y acá hay que hacer una fuerte distinción entre las librerías barriales o de cercanía, comandadas por libreros de oficio, hábiles en recomendar, entusiasmar y fortalecer el vínculo con sus clientes, y las librerías de cadenas, más impersonales, ubicadas en los shoppings, que permanecieron cerradas muchísimo más tiempo. 

Las que ya contaban con una buena base de seguidores en las redes sociales tuvieron de entrada parte del camino zanjado. Y las que no, debieron fortalecerlo, profundizarlo, hacerlo existir, crear una narrativa de recomendaciones y fotos lo suficientemente atractivas para disputarse las ventas. El canal no presencial salvó las distancias y de repente una librería de San Isidro como Notanpuan se encontró despachando envíos hacia al interior del país, mientras que una de San Telmo hacía lo mismo hacia el conurbano. 

El feed y las stories de Instagram se transformaron en vidrieras virtuales, y una vez que los clientes pican o preguntan, las ventas se concretan por Whatsapp. “Hubo una transformación de los hábitos, pero también la búsqueda de un nuevo formato para hacer lo que mejor sabemos hacer los libreros de oficio, que es recomendar. Frente al caos de estar cerrados, Whatsapp como herramienta fue la que mejor nos permitió que esa barrera de lo impersonal no afectara nuestro trabajo. Empezamos a hacer lo mismo que en el salón por ahí, incluso filmamos videos para mostrar los libros infantiles”, cuenta Cecilia Fanti, dueña de Céspedes, en Colegiales, una librería que en plena pandemia se mudó a un local más grande. Otro de los desafíos era estar a altura de la ansiedad y de la inmediatez que reclaman los clientes. “Los impacientes salieron perdiendo frente a una mayoría tolerante. Aquellos que se enojaban y no entendían nos enseñaron la dinámica salvaje de Internet. Tratamos de no dejarnos llevar por esa locura y de defender nuestro modo de trabajo. Quien no estaba acostumbrado a comprar en una librería de libreros se encontró bien tratado y seguramente regrese. Además, rescato el diálogo que se dio entre libreros independientes: pudimos conversar y conocernos un poco más. Eso fue muy enriquecedor”, agrega Fanti. 

Desde el corazón de la avenida Corrientes, Andrés Rodríguez, al frente de Librería De La Mancha hace 18 años, suma su experiencia: “En nuestro caso, lo virtual era subterráneo: teníamos redes muy pobres que hubo que reforzar con apuro. Pasamos de tener 400 seguidores a 6000 en muy poco tiempo. Colgamos ahí libros de estudio, de catálogo, no best-sellers, y notamos que se venden aunque sean raros o caros. Vendimos por ejemplo varios juegos de los siete tomos de En busca del tiempo perdido de Proust, pero también libros de historia o que requieren mucha concentración, como clásicos de filosofía o antropología”.

La librería como comunidad afectiva

“Los primeros meses fueron durísimos por la paralización, no sabíamos bien cómo reaccionar. Y tuvimos que hacer un ajuste tremendo. Éramos 12 y ahora somos 5, de los cuales tres somos familia”, cuenta Fernando Pérez Morales, al mando de Notanpuan. “Esa impronta familiar armó relaciones duraderas y fieles. Todos aprendimos mucho. Lo que apareció es la importancia del libro en la vida cotidiana. Los lectores paralizados que no estaban consumiendo libros recuperaron ese tiempo de lectura. Fue una experiencia súper interesante, más allá del drama. Se nota mucho la diferencia con la cadena. El local de barrio tiene una categoría afectiva que en el shopping es difícil de instalar”, dice. Y en el mismo sentido, pero desde Córdoba capital, Javier Folco, responsable al frente de la librería Portaculturas, presenta su mapa de situación: “La pandemia fue una experiencia alucinante para entender mejor el rol de mi librería. No estaba preparado para implementar la venta online con la logística que eso supone, y funcionó mejor de lo que esperaba: todos aceleramos la adaptación y se amplió mucho la base de clientes, porque llegaron los que normalmente no venían a visitarla. Lo que más sufrimos fueron las complicaciones para la llegada de los libros desde Buenos Aires. Tuvimos que redescubrir nuestro fondo. Pero lo que más rescato es que pude ver a la comunidad de la librería en acto. Confirmé qué libros no quiero vender. Mi balance es positivo, aunque todo se hizo más dificultoso”. 

Algo más sombrío es el panorama que presenta Débora Yánover, ya acostumbrada a ver pasar varias crisis al frente de la emblemática Librería Norte, sobre la avenida Las Heras: “La charla de 40 minutos con el cliente en la librería desapareció completamente y se trasladó a un pedido por mail o Whatsapp. Los clientes cambiaron su manera de consumo básicamente porque no hay dinero. Se nota que todo el mundo está más ajustado. Si venís a elegir y tenés a alguien que te cuente y te entusiasme, te querés comprar tres libros, no uno. Durante este año, la venta fue el 50% de la del 2019, que a su vez era el 50% de la del 2015. Fueron cuatro años espantosos de macrismo, y la pandemia puso el broche de oro”. 

¿Cuál fue el rol que cumplió el estado nacional o el gobierno de la ciudad para paliar estos efectos? Muchos libreros coinciden en que el ATP les sirvió durante algunos meses, al tiempo que remarcan que no recibieron ningún tipo de apoyo por parte de la gestión de Larreta. “La ciudad no nos ayudó absolutamente en nada, y los bancos privados tampoco. Se portaron muy mal. Creo que hay un montón de políticas públicas que podrían implementarse, desde las compras de la Conabip a librerías, hasta las ventas a instituciones como la Biblioteca Nacional, cosas que ya no existen más”, agrega Yánover. Y Andrés Rodríguez apunta en un sentido similar: “Los bancos nos volvieron locos con los supuestos préstamos cuando estaba claro que había orden de no ayudar a nadie. Por suerte hubo compras grandes de parte de clientes que nos quisieron ayudar y adelantaron regalos. Nos fueron fieles en el momento justo”. 

Encadenados

Las librerías de grandes superficies fueron las que se vieron más perjudicadas sobre todo por la situación de no poder abrir sus canales de venta tradicionales, ubicados en shoppings y en avenidas. Tanto Yenny, como El Ateneo y Cúspide –con sucursales diseminadas por todo el país– viven en gran medida de la compra al paso que puede hacer un cliente ocasional y de los grandes tanques mediáticos que el público sale a buscar en estampida y no tanto de los lectores que quieren recomendaciones o buscan algo específico. Daniel Davicino, gerente comercial de Cúspide, detalla la situación: “Tuvimos 42 locales cerrados. Toda la empresa concentró su esfuerzo en las ventas web en medio de grandes restricciones operativas. Por suerte pudimos reestructurar el departamento de e-commerce y potenciarlo. Pasamos de tener un plantel estable en el sector de 8 personas a 32 y así poder atender la demanda de las dos plataformas (cuspide.com y la tienda oficial de Mercado Libre). El resultado inmediato fue muy bueno y logramos servir a muchos nuevos clientes además de los habituales. Pero si bien la venta web subió en forma exponencial, apenas llegó a reemplazar un porcentaje de la venta total de las librerías físicas cuando estaban abiertas. La foto del mapa de la venta de hoy es menor que antes de la pandemia”. Por su parte, Jorge González, director comercial del Grupo Ilhsa, propietario de todas las sucursales de Yenny-El Ateneo, apunta en la misma dirección, con la diferencia de que su tienda virtual Tematika.com ya era un canal en sí mismo que funcionaba con independencia de las ventas físicas. Ambas cadenas remarcan también que sin el ATP implementado por el gobierno nacional hubiese sido imposible asegurar la continuidad de los puestos de trabajo, aunque la queja viene por el lado de haberse cortado demasiado pronto, y de la imposibilidad que tienen de descargar el IVA de los costos fijos que asumen. Así y todo, tanto González como Davicino afirman que no debieron reducir personal, sino reasignarlo a tareas de e-commerce. Cúspide sí se vio obligada a cerrar dos sucursales “por la intransigencia de los locadores en contemplar los meses de venta cero”. “La venta se está reestableciendo con un sinfín de dificultades, más allá de la inversión que hubo que hacer en los locales, la logística de traslado del personal, los grupos para alternar la atención, el gran porcentaje que por riesgo no puede estar en el lugar de trabajo, los aforos establecidos que lógicamente impiden la cantidad de venta normal. Estamos haciendo lo que menos nos gusta que es no vender libros y dedicarnos a sacar agua del bote. Todo el tiempo”, concluye, categórico, Jorge González.