La impulsora de la campaña mundial por una semana laboral de cuatro días: “El desafío es cambiar la mentalidad sobre cómo valorar el tiempo”

A finales de 2017, Charlotte Lockhart, una empresaria de Nueva Zelanda, empezó a hablar con su marido de cómo mejorar la productividad después de leer un informe sobre lo baja que era en el Reino Unido. La empresaria tenía su propia compañía de gestión de herencias y pensaron en cómo la vida diaria de las personas afecta a su trabajo. Se preguntaron qué pasaría si le dieran un día libre a sus empleados para resolver las tareas administrativas o familiares habituales. 

Así hicieron un experimento con su compañía y pidieron a académicos que evaluaran los cambios. Fue un éxito y otras empresas y gobiernos empezaron a llamarles. Con la ayuda de una economista y profesora de Sociología del Boston College, Juliet Schor, desarrollaron un programa de opciones y seguimiento, y lanzaron una organización sin ánimo de lucro aparte dedicada a hacer programas piloto de la semana laboral de cuatro días, 4 Day Week Global. 

Acaban de terminar el mayor experimento hasta la fecha, en Reino Unido, con unos 3.000 trabajadores y 61 empresas. El resultado es halagüeño: con un día menos de trabajo –o menos horas distribuidas durante varios días– y el mismo sueldo, los empleados están más satisfechos, cumplen con el trabajo y las empresas ganan lo mismo o más, ahorran costes y retienen talento. Después de seis meses de experimento, todas las compañías menos tres van a seguir con el nuevo horario. 

Ahora 4 Day Week Global está haciendo un programa piloto en Europa y otro específico en Portugal. La empresaria cuenta que está recibiendo solicitudes en particular de España, Italia y Alemania. Su proyecto se financia con lo que cobra por gestionar la prueba y Lockhart dice que está a punto de no costarle dinero.

¿Qué tipo de negocios o sectores son más aptos para la semana de cuatro días?

Puedes hacerlo fácilmente en oficinas. Es fácil pensar en cómo organizar reuniones y ser más eficiente. Pero, curiosamente, tenemos muchas organizaciones que se dedican a la industria manufacturera, la hostelería o la atención de la salud que están teniendo éxito con esto, porque en esos sectores la eficiencia proviene de la parte de producción, a menudo de cosas sencillas: por ejemplo, si queremos ahorrar tiempo, tenemos que reducir la distancia a pie en una planta. La otra cosa que sucede en esas situaciones es que a menudo ese tipo de sectores ya gestionan turnos. Por eso la idea de cambiar la forma en que se usa el tiempo no es un concepto tan extraño para las personas que ya están trabajando por turnos. Curiosamente, hemos descubierto que las personas asalariadas que están acostumbradas a ir a la oficina son las que a veces luchan contra el cambio de horarios porque están acostumbradas a una semana laboral muy estándar y desarrollan hábitos alrededor de ella. A pesar del beneficio de reducir el tiempo de trabajo, tener un día libre completo, entrar más tarde o salir más temprano supone un poco de esfuerzo porque es cambiar hábitos personales.

¿No es más difícil para la sanidad u otros servicios esenciales como el transporte donde estamos viendo falta de personal?

Lo interesante de la conversación es preguntarse por qué falta personal en este momento. Tenemos la misma población y la misma economía. Nada ha cambiado realmente. La cuestión es dónde elige trabajar la gente. Las personas eligen no trabajar en el cuidado de la salud porque no se sienten valoradas allí y eso hace que se quemen. Uno de los mayores gastos para el sistema de salud es capacitar a sanitarios y que luego se vayan porque ya no pueden más. Si podemos alentar a nuestros sanitarios a que se queden porque no los quemamos, eso es un ahorro. Uno de los mayores costes en el cuidado de la salud es cuando los sanitarios se ponen enfermos y hay que cubrir sus bajas. Si reduces ese coste es un ahorro enorme y consigues una fuerza laboral más estable. 

La otra cosa que se debe considerar con la atención médica en particular es la calidad de la atención que estás recibiendo si las personas que te atienden están agotadas en comparación con la calidad de la atención que recibirás si están descansadas y por lo tanto con una salud mejor. Si están mejor, también estará mejor el paciente. 

Y eso tiene un beneficio económico para todo el país porque hay menos enfermos. Hay una diferencia si alguien te diagnosticó rápido y bien o si no te tuvieron mucho tiempo en el hospital esperando a que alguien te diera el alta, ocupando una cama y aumentando el riesgo de contagiarte de otra cosa si eres mayor... Hay que replantearse cómo gestionamos a nuestra gente y nuestra atención hospitalaria en gran medida en función de la cantidad de tiempo que le dedicamos. 

Uno de los mayores gastos para el sistema de salud es capacitar a sanitarios y que luego se vayan porque ya no pueden más. Si podemos alentar a nuestros sanitarios a que se queden porque no los quemamos, eso es un ahorro

¿Puede haber más desigualdad porque algunos sectores ofrecerán más flexibilidad laboral y menos horas de trabajo a la semana y otros no?

Es una muy buena pregunta. Por supuesto, la desigualdad existe ahora y existía antes de la pandemia. La mano de obra simplemente no es igual. Puede haber un aumento de la desigualdad en el corto plazo, pero la ganancia a largo plazo de poder reducir el tiempo de trabajo valdría la pena. 

Cuando hablo con grupos de mujeres y les pregunto “¿cuántas habéis negociado una semana de cuatro días al volver al trabajo?”, muchas levantan la mano. “¿Vuestro sueldo se redujo al 80%?”. Levantan la mano. “¿Pero habéis hecho el 100% del trabajo?”. Y una vez más la levantan. Yo les digo que si eres una mujer profesional tienes que negociar y reivindicar tu valor porque si tú no lo haces la persona que limpia tu oficina por la noche no tendrá las mismas oportunidades. 

Y las empresas quieren hacer esto. Esta es una iniciativa que, en términos generales, está siendo impulsada por las empresas en primera instancia. En última instancia, el Gobierno se sumará, la sociedad se sumará y presionaremos por una nueva norma. 

Incluso en la semana laboral de cinco días, las desigualdades para las personas que limpian las oficinas por la noche existen. A menudo tienen dos o tres trabajos. ¿Y si lo planteamos para que también tengan más tiempo libre? Puede que esas personas sigan trabajando más, pero ¿cómo ponemos el punto de referencia para que la gente sepa que el beneficio puede ser igual para todos?

¿Los gobiernos deberían involucrarse en la regulación de una semana laboral más corta?

En este momento, los gobiernos pueden apoyar los programas piloto. Por ejemplo, lo que estamos haciendo con Portugal es que el Gobierno está aplicando un programa piloto para analizar la idea de la semana laboral reducida y a través de eso evaluar cuáles son los aspectos legislativos que deben tener en cuenta. ¿Necesitan legislar para una semana de horas reducidas o pueden ayudar a las empresas a reducir el tiempo de trabajo de otras maneras? Me refiero a la legislación sobre los días festivos, las horas extras y la jornada laboral. En la mayoría de los países donde no se apoya a las empresas a reducir el tiempo de trabajo hay un marco laboral que se puede ajustar. El primer paso sería evaluar la legislación que ya tienen e intentar hacer mejoras para que si una empresa reduce el horario no sea penalizada.

En Portugal el Gobierno está aplicando un programa piloto para analizar la idea de la semana laboral reducida y a través de eso evaluar cuáles son los aspectos legislativos que deben tener en cuenta

¿Ha encontrado diferencias entre países en términos de aceptación o la forma en que eligen hacer sus pilotos?

No mucho. Nuestros pilotos son relativamente flexibles para que las personas elijan cómo quieren hacerlo. Pero todos tienden a seguir un marco estándar porque el marco funciona. Las diferencias se reducen al idioma y hábitos culturales. Ahora tenemos un piloto en Sudáfrica, que tiene una economía muy diferente y donde los problemas giran en torno al desempleo juvenil, el bienestar y el lugar de trabajo. En el Reino Unido, la conversación es sobre el bienestar en el lugar de trabajo, pero también sobre la mejora de la productividad.

¿Cuál es la fórmula ideal para reducir la semana laboral? ¿Un día libre extra para todos, tipo el viernes?

Los viernes libres los pueden hacer las empresas que pueden cerrar sus puertas durante todo un día. Y hay una cierta energía de equipo que proviene de que todos estamos libres los viernes. Sin embargo, no todo el mundo quiere un viernes libre. Por ejemplo, padres y madres que trabajan prefieren poder entrar más tarde en la mañana y salir más temprano en la tarde: trabajar cinco días, pero poder cuidar a los niños. El beneficio financiero para una familia de poder llegar tarde y salir temprano es grande debido a los gastos de la guardería. Ese es dinero que vuelve a las familias, lo que les permite estar mejor financieramente. También reduce el estrés, ya que los hogares no se dedican solo a trabajar para pagar el coste del cuidado de los niños.

Para que una empresa determine cómo reducirá el tiempo de trabajo, debe tener en cuenta tres cosas: ¿Cuáles son los imperativos para el negocio? ¿Cuáles son las necesidades del cliente? ¿Qué quiere tu gente? Permitir que los trabajadores elijan el tiempo libre que mejor se adapte a ellos significa que trabajarán muy duro para mantenerlo. Si te dan cuatro viernes libres y un viernes libre no tiene sentido para ti, entonces no necesariamente estarás tan concentrado en tu productividad. Pero si puedes llevar a tus hijos a la escuela y luego ir a trabajar, si es lo que necesitas, entonces estarás más motivado. Y parte de los beneficios para las empresas es atraer y retener a un buen personal. Encontrar formas de adaptarse a las necesidades personales de los trabajadores es clave.

¿Cuáles son los principales desafíos incluso para las empresas que ya están dispuestas?

Los desafíos se reducen a cambiar la mentalidad sobre cómo valorar el tiempo. Y a que los líderes empresariales escuchen y luego preparen a su gente y le den autoridad para hacer cambios. La razón de un programa piloto es experimentar con diferentes formas en las que podría funcionar y no preocuparse ni tener miedo de fallar. Tienes que probar cosas diferentes y ver qué funciona. Y eso tiende a resaltar la calidad de los gerentes. A veces gestionan porque han estado en la empresa más tiempo o son un poco mayores, pero no necesariamente tienen habilidades de gestión porque nadie les ha enseñado. Las empresas deben ser conscientes y tener un buen proceso para mejorar las habilidades de su gente y empoderarla para hacer un buen trabajo también de gestión. A veces descubren las brechas que tienen en términos de medición de la productividad, de bienestar de los empleados o de sistemas que no están funcionando bien.

¿Qué dijeron las pocas empresas que decidieron no continuar con la semana de cuatro días tras su piloto?

Es un grupo minoritario, pero hay tres razones. La principal es que en realidad no era el momento adecuado, tal vez porque ganaron o perdieron un cliente grande. Otra razón es que hay un cambio de liderazgo y quien llega no apoya la idea.

Y la tercera es que los jefes no son suficientemente flexibles sobre cómo va a ser y dicen sin escuchar al personal que los viernes sean libres o solo se puedan mandar correos electrónicos o hacer reuniones en un momento concreto.

La diferencia es preguntar a los trabajadores y que se sientan seguros de que no van a perder sus trabajos porque se les ha pedido que sean más productivos para poder pasar más tiempo en casa. Si te digo “voy a llamar a unos consultores y vamos a hacer que esta empresa sea más productiva”, lo que oyes es que no confío en ti o que quiero que hagas más con menos y puede haber despidos. Y eso no hace que te sientas seguro, así que no participas en el proceso desde la fortaleza, sino desde el miedo. Si la gente se siente segura, está más comprometida.  

¿Ha notado un cambio por la pandemia?

Sí. Antes de la pandemia, teníamos muchas conversaciones sobre el futuro del trabajo. Pero lo que cambió en la pandemia fue que los jefes se vieron obligados a ver que en realidad podían trabajar de otra manera. Abrió sus mentes a la posibilidad de trabajar de manera diferente. Y, por supuesto, somos mucho más conscientes de nuestra salud mental, el bienestar y el disfrute del trabajo. Es algo que los jefes deberían tener en cuenta. Muchas personas perdieron la vida, perdieron la salud y perdieron el sustento en la pandemia. Esto es una lección para cambiar la forma en que enmarcamos el trabajo y enmarcamos nuestra sociedad. Si no tenemos un verdadero cambio social y mejoramos nuestra sociedad, entonces solo será una triste pérdida.

Lo que cambió en la pandemia fue que los jefes se vieron obligados a ver que en realidad podían trabajar de otra manera

¿Todo esto es un privilegio de los países ricos?

Estamos interesados en ver cómo funciona en Sudáfrica. Y el equipo sudafricano también lo hará en Botswana. Queremos que sea un poco más diverso, no solo en el rico Occidente. Pero cuando se implantó la semana laboral de cinco días procedía principalmente de Estados Unidos y Europa. Estas cosas son impulsadas por Occidente y son normalizadas por Occidente.